成本领先战略是我国企业运用最广泛的战略，并凭借此战略成就了中国制造业的世界工厂地位。理论上个人认为,它可以细化为三个层次的成本领先战略,第一层次的是材料节约型和人工费用降低型成本领先战略。第二层次是简化产品型成本领先和改进设计型成本领先战略。第三层次是最先进的成本领先，生产创新及自动化型成本领先战略。

　　第一、成本领先战略第一层次中外案例比较：

　　我国现在流行在企业实务界的所谓砍成本或降本等是第一层次的材料节约型和人工费用降低型成本领先战略。让我们一起看一下美国的第一层次案例：

　　《成本管理的极限：开除一条狗》 摘自《企业研究》2014年第1期

　　美国航空公司是全美最赚钱的航空公司之一。美航的成功，应归功于它的执行长柯南道尔所采取的一系列有效策略。其中最值得称道的是将成本降到极限的管理方安。

　　美航在加勒比海岸边有一栋货仓，早先一直雇了一个人整夜看守，后来柯南道尔决定要压缩这项开支。会上有人说:“这不可能，我们雇用的这个人是用来防盗的。” 柯南道尔说：“能否把他换成临时工，隔天守夜一次，应该不会有人知道他在不在。“

　　过了一年，柯南道尔还想减少成本，便告诉下属：“能否将此人换成一条狗来巡守仓库？”下属还真就这么做了，而且很有效。又过了一年，柯南道尔还想把成本继续往下压，下属说：“我们现在已降到只雇用一只了。”柯南道尔说：“你们干吗不把狗叫的声音录下来播放？”

　　就这样，柯南道尔为了省钱，直接开除了一条“毫无过错”的看门狗。

　　案例分析：从案例中我们可以看出美国企业在第一层次的成本领先上已经达到了极致，仓库看守从原来只雇用一个人看守，减少变成临时工隔天守夜，再到换成一条狗来看守，最后变成把狗都开除了只用狗的叫声。结果还很完美，没有发生被盗等损失。

　　再让我们看一个中国的第一层次的案例:

　　《小偷偷2000多箱凉茶价值17万 倒掉后卖空瓶得115元》

　　摘自浙江在线-钱江晚报钱江晚报记者 苗丽娜

　　浙江在线07月24日讯(钱江晚报记者苗丽娜)2000多箱凉茶，一共30000多瓶，价值17万元。可在小偷眼里，它们也不过是一个个的塑料瓶子。

　　温州瓯海的张某，本是一名巡逻队员，在一间仓库发现这些饮料后，他决定赚点外快。于是，那天早上，他和三名收废品的一起，一直忙了12个小时，才把这些饮料全部倒光。

　　3万多只空瓶子加上2000多个纸板箱，张某一共到手115元。

　　昨天，记者从温州瓯海景山派出所了解到，这个雷人的小偷张某已被刑拘。

　　他把凉茶倒光当空瓶卖了

　　据张某交代，3月份中旬的一天早上，自己在巡逻时看见西山东路的一间仓库并未上锁，门打开着。张某跑过去关门，出于好奇，他朝仓库里看，发现里面存放着很多饮料。

　　张某见四下无人，钻进仓库将饮料搬到门外倒了起来。

　　案例分析：从案例中我们可以看到仓库没人看守，门锁都被忘记锁上或者是锁被节约成本砍掉了。小偷是光明正大的进入仓库的。从结果看企业损失巨大。

　　对照以上中美在第一层次成本领先的案例。我们就可以看出差距来，美国航空公司是在保证仓库安全的前提下来进行成本领先并且是有步骤进行的，看守从人到狗,到再到狗叫声。当然，我相信公司还购买了财产保险，并且应该是在仓库安装了红外报警、监控系统等硬件技术防盗设备的前提下才会用以上手段进行成本降低的。但反观我国案例中仓库大门都没有上锁或者直接砍倒了上锁！当然，在没有出现损失时，一样可以达到成本领先，但这只是运气好，并不是真正的成本领先。从二个案例中我们基本可以看出我国现在第一层次的成本领先上是有误区的，不计后果的降低成本，没有计算风险和对砍除成本后,减少风险控制的投入的降低成本实质上是一种赌博。国内常见的砍成本，我总结为减人、减料、减设备，为降成本不计长期后果，只要短期成本低无论什么费用都可以砍。最近发生的上海福喜食品的事件以及以前的三鹿奶粉事件等都是最佳的案例。证明第一层次的成本领先无论是降低材料和人工成本都是有前提和限度的，从财务角度来看就是在标准成本管控体系中设计的理论极限耗用量应该是限度，成本控制所应该去控制和减少的应该是浪费和提高劳动生产率。成本管理人员不应该机械的用数字和百分比，简单武断的制作成本降低预算和指标等来要求降低料和工的费用。就如同翘翘板压下了成本的一头，最翘起了风险的另一头带来企业未知的巨大风险。

　　我个人认为各利益方的平衡才是成本管控的关键，而不是所谓的降本第一要务。企业战略如果存在一样是在变化中的，并不是只在企业的管理最高层。应该是在实战中企业的执行层应变中产生的。所以，成本管控的实践一样如此。降本会影响质量等，只有扩大产量加大产能来降低单位成本，下一步就是降价竞争，不是进入死循环低价竞争中。为什么我国企业不走高质量高效率，向管理和技术要附加值之路呢？

　　第一层次成本领先战略的正确方法:其一应该是提高劳动生产率，比如工人熟练度提高花费的工时比标准工时大幅减少，或者机器维护保管的好比标准机器工时减少，或者材料实耗因为管控好减少了材料的预估损耗。可以是料工费无限逼近于理论极限标准。或者可通过生产流程的改进让产线设计优化或者生产瓶颈的解决提高单位时间的产出，或者提高单位时间的产能。其二是降低材料成本：通过产品生命周期的不同，与材料供应商事前就购买量达到阶段性价格合同来降低成本。

　　第二、成本领先战略第二第三层次的案例：

　　第二层次是简化产品型成本领先和改进设计型成本领先战略。

　　差异化设计：通过设计时就同一种产品在大部份物料共用的情况下，只是改变一二占产品原材料成本比重比较高的物料，在不影响产品主要性能的情况下差异化定价。比如，某汽车产品的发动机有二个供应商都是合格的，但一个供应商的发动机有铝制的进口的成本比较高是高配价格产品用。另一个供应商的发动机因为是铁制的成本大幅降低，产品的价格将更加有竞争力。二种发动机产品整车都符合国家标准。只是定价不同。中国企业中一样有很成功的案例企业，比如华为公司就是在就是改进设计型成本领先战略的典范，在通讯基站的全球市场上与思科、西门子、爱立信、阿尔卡特等老牌强手的竞争中，通过成功的简化产品型和改进型成本领先战略一步步扩大自己的通讯市场上的份额，并且华为在2013年营业额为396亿美元，超越爱立信，成为世界第一大电信设备制造商。华为于1987年注册成立，完成超越只有了短短的26年时间。华为的案例充分的证明了中国企业是有能力可以通过第二层次的成本领先战略走出第一层次的低成本竞争的泥潭，为中国制造产品建立高质量、高附加值的形象。

　　第三层次是最先进的成本领先，生产创新及自动化型成本领先战略。案例：《收入最大化方法：买家相争，卖家得利》摘自《企业研究》2014年第1期

　　众所周知：奥运会需要巨额资金投入，会给承办这一盛会的城市带来难以承受的财政负担。1976年，蒙特利尔举办第21届奥运会花了30亿美元，巨额债务险些让当时的市政府破产，蒙特利尔在后来的10多年时间里都在偿还这笔债务。蒙特利尔的“惨痛教训”使得奥运会成了“烫手的山芋”，各国政府对其敬而远之。1978年，第23届奥运会的申办城市最后竟只有洛杉矶一家。

　　美国商人尤伯罗斯私人承办本届奥运会后发现，所有“来钱”的路都被“提前”堵上了。按照传统思路，筹备奥运会通常有3个资金来源：政府资助、彩票和捐款。然而，加州禁止动用公共基金举办奥运会，美国政府甚至拒绝向奥运会提供一分钱的资助；发行彩票在加州是非法的，也不能与美国奥委会和慈善机构争抢捐款。尤伯罗斯骑虎难下，只好对本届奥运会的组织方式进行前所未有的“商业化”改革。

　　尤伯罗斯的第一个商业创意是转播权招标。尤伯罗斯亲自登门拜访，“直接敲打”竞标方，最后将这次奥运会的电视转播权在美国本土拍卖，得到了2亿美元，在欧洲、亚洲分别得到了2000万美元，还得到了2000万美元的广告转播权转让费。为了最大限度融资，这届组委会规定：在招标期间，有意转播奥运会的电视公司须先支付75万美元作为招标定金。包括美国三大电视网在内的5家电视机构交付了定金，这些定金每天高达1000美元的利息帮助尤伯罗斯渡过了第一道难关。

　　尤伯罗斯的第二招是：一改以往组委会“哀求赞助商”的做法，首次成功地将商业竞争的“熊熊战火”引向赞助商。他将正式赞助商的总数严格限定为30个，规定通过竞标的方式，每个行业只接受一家赞助商，利用商家争当行业龙头老大的心态，促使这30个行业内部进行激烈的竞争，进而最大限度地提高赞助价位。通过这一策略，他首先“点燃”了竞争最激烈的饮料行业的“战火”：面对400万美元的底价和强有力的竞争对手“百事可乐”，为了拔取头筹，“可口可乐”最终痛下决心，以1260万美元的天价成为软饮料行业的独家赞助商。

　　后面的企业招标中，尤伯罗斯如法炮制，直到将30家不同行业的企业都用最高价一一拿下。

　　尤伯罗斯的第三招是：将与商家无丝毫联系的荣誉性的火炬接力变成“印钞机”。他开价3000美元每公里，拍卖美国境内奥运火炬传递路线的所有里程，对参加者只有两个要求：第一要身体好，第二要付3000美元。美国人都为自己能当一名奥运火炬手而感到自豪，于是纷纷踊跃报名。通过这一活动成功募集到的1100万美元被用于当地体育设施建设，推广体育活动，培养体育人才。尤伯罗斯还将观赛座位分为三六九等，标上不同价格，最贵的VIP座位竞卖到2万美金。尤伯罗斯甚至公开宣称，即使总统来了，也要自己掏钱买票。

　　案例分析：让蒙特利尔成功举办第21届奥运会,并赚钱的美国商人尤伯罗斯应该是达到了第三层次的成本领先，创新的成本领先，他将成本的源头收入的创新达到了极致。无中生有的三招转播权招标、竞标赞助商、火炬接力“印钞机”应该已经将成本领先战略的运用达到了出龙入化，成本的产生根源于收入，只有将收入发挥到极致才是真正的成本领先，只将视线限制在成本上的成本领先是没有创造性的，只有从收入的源头去创新才有无限的创造性。

　　第三、成本领先战略三个层次应用的总结：

 

　　将成本领先战略总结成上表：在实务中成功运用成本领先战略的企业应该是以上五种具体战略的结合。例如，苹果公司已经达到了第三层次的成本领先战略，但在材料节约上公司一样通过回收客户手上的旧机，并将旧机上的合格零件修复后用于新产品的生产并出售。一样达到了材料节约还环保。对于第二层次的成本领先一样在其手机产品IPONE5系统中有高端的Ipone5s有亲民的Ipone5c,二者只是所用的手机面板材料不同。成功的应用了简化产品型成本领先战略。

　　但对大多数企业特别是中国企业来说，首先，应该是从第一层次的材料节约型、人工费用降低型做起。正确的运用标准成本法、TOC法等成本管控方法达到美国航空公司的成本管控水平，要改正在成本降低中的误区，平衡好降低成本与风险的关系，让中国制造成为高质量产品的保证。其次，企业成本领先战略上应该是向第二层次的简化产品型、改进设计型成本领先战略进行转型升级。要加大对企业产品研发的投入从中国制造要中国设计和制造要附加值，当然第二层次的成本领先的基础在第一层次就如同金字塔一样，只有企业对标准成本法运用达到一流水平了，才能上目标成本法等更加适合研发和设计的成本管控方法。目前在第二层次比较成功的中国企业有华为，是可以让中国企业进行学习的。最后，第三层次的生产创新及自动化型成本领先战略无论是对于资本、技术人才、还是专利的积累等都有很高的要求。成功的案例有苹果，但背后一样有现在倒下的曾经成功过的诺基亚、摩托罗拉等巨型跨国企业。金字塔的塔尖不是一成不变的，只有在第一第二层次的成本领先都在管理达到很完美后，通过企业的技术积累特别是不断失败的投入后，相信有一天中国企业会走到第三层次的。第三层次的成本管理方法有目标成本法、作业成本法律、平衡记分卡。当然，成本管理方法一样不是一成不变的，如果哪一天中国企业达到了第三层次的成本领先，我相信就有了中国自己创造的新的成本管控方法，就如同日本当年学习吸收美国等西方国家的标准成本和作业成本等方法后，自己发明了目标成本法一样。