为了增强公司全员全体人员项目成本管理意识，规范项目成本管理,提高项目成本管理水平,使项目成本管理程序化和日常
化,确保项目成本控制的有效性,确保项目成本消耗合理最低和项目利润最大化.。根据公司组织结构和管理模式,特制订本
办法：
一、项目成本构成：
项目成本由劳务费、材料费、机械费、项目部费用和税金组成。其中劳务费包括完成项目所需人工费、部分辅材费、部分
机械费、高层建筑增加费、脚手架搭拆费、其它直接费及劳务队负担的临时设施费、进出场费、差旅费、暂住证费及劳务
招标时标明的由项目部提供的辅助材料费；主要材料费由构成工程实体的原材料、构配件、零件、半成品的费用组成；项
目部费用由项目部管理人员的工资及附加、办公费、差旅交通费、日常业务招待费、各种保险基金、上缴总承包管理费、
临时设施费、固定资产使用费、工具用具使用费、项目所在地规定应交纳的各种证件费用等组成；大中型机械费由大中型
机械的进出场费、机上人工费、大中型机械的租赁费或台班滩摊销费组成；税金包括营业税、城市建设维护税、教育费附
加，个人收入调节税、印花税。
二、项目成本的定义和作用
1、目标成本的定义和作用：项目目标成本是指构成项目最终产品所有消耗的预期成本。其作用是为项目实施成本的动态控
制提供依据，。
2、项目实际成本的定义和作用：项目实际成本是指构成项目最终产品所有消耗的实际成本。其作用是为项目成本管理绩效
考核提供依据。
三、项目成本管理组织和职责：项目成本管理是企业员工全员参与的管理。根据本企业的生产特点，项目成本管理组织和
职责从以下三个层面进行划分：
1、公司项目成本管理组织和职责：公司项目成本管理小组与职责：
公司项目成本管理小组是在公司主管商务合约的的领导下,由由公司商务合约部、物资部、财务资金部、项目管理部、审计
监察室相关人员组成的公司项目成本管理小组。其主要职责是负责公司直管项目目标成本的测算、编制、项目成本降低率
签定以及项目实际成本的核算；负责区域分公司所属项目目标责任书的签定；负责复核、审查、批准司属区域分公司测算
、编制的项目目标成本和项目成本降低率以及项目实际成本的核算；负责公司直管项目劳务招标、劳务合同的签定；负责
监督公司直管项目劳务成本的控制；负责全司项目实施过程中成本控制的监督、检查和考核；负责全司项目成本管理绩效
考核；负责按局职能部门的要求报送全司项目成本管理实施情况的各类报表和书面资料。
3.1.1公司主管商务合约的领导：负责全司项目成本管理的领导和决策。
3.1.2公司商务合约部：负责公司直管项目目标成本和项目成本降低率的测算、编制以及项目目标责任书的签订；负责区域
分公司所属项目目标成本和成本降低率以及劳务成本的复核、审查、批准；负责区域分公司所属项目目标责任书的签订；
负责司属项目劳务招标文件和劳务清单的编制、参与开标与评标、签订劳务合同；负责对区域分公司组织的项目劳务招标
的招标文件、劳务清单和劳务合同草稿的审核；负责监督公司直管项目劳务成本的控制；负责全司项目合同履约过程中目
标成本控制的监督、检查和考核；负责按局职能部门的要求报送全司项目目标成本管理实施情况的各类报表和书面资料。
3.1.3公司物资部：负责公司直管项目目标成本材料、设备采购和机械设备租赁成本的测算和编制；负责区域分公司直管项
目目标成本材料、设备采购和机械设备租赁成本的复核、审查、批准；负责司属项目合同履约过程中材料、设备采购和机
械设备租赁成本控制的监督、检查和考核；负责司属项目合同履约过程中限额领料执行情况和材料消耗情况的监督、检查
和考核；负责按局职能部门的要求报送全司项目实际成本管理实施情况的各类报表和书面资料。
3.1.4公司财务资金部：负责公司直管项目实际成本核算；负责区域分公司项目实际成本核算的复核；负责全司项目实际成
本核算的监督、检查和考核；负责牵头按季度对司属项目进行成本分析，形成书面报告，报公司领导班子。
3.1.5公司项目管理部：负责全司项目施工组织可行性、经济性评估；负责全司项目施工方案优化的决策；负责全司项目材
料需用计划（总计划、季度、月度计划）编制、现场材料合理使用、机械设备的合理使用等情况监督、检查和考核。
3.1.6公司审计监察室：负责全司项目合同履约过程中实际成本支出的监督；负责全司项目成本管理绩效综合评价；负责全
面开展效能监察。
2、区域分公司项目成本管理组织和职责：在区域分公司经理领导下的，由区域分公司商务合约部、物资部、财务资金部相
关人员组成的区域分公司项目成本管理小组。负责区域分公司所属项目目标成本和项目成本降低率的测算、编制、项目目
标责任书的起草以及项目实际成本的核算；负责接受公司的委托对区域分公司所属项目进行劳务招标、劳务合同的签定；
负责监督区域分公司所属项目劳务成本的控制；负责区域分公司直管项目实施过程中成本控制的监督、检查；负责按公司
职能部门的要求报送区域分公司直管项目成本管理实施情况的各类报表和书面资料。
2.2.1区域分公司经理：负责区域分公司直管项目成本管理的领导和决策。
2.2.2区域分公司商务合约部：负责组织区域分公司所属项目目标成本和项目成本降低率以及劳务成本的初步测算、编制；
负责监督区域分公司所属项目劳务成本的控制；负责接受公司的委托对区域分公司组织的项目劳务招标的招标文件、劳务
清单和劳务合同草稿的编制；负责区域分公司直管项目合同履约过程中目标成本控制的监督、检查；负责按公司商务合约
部要求报送区域分公司直管项目目标成本管理实施情况的各类报表和书面资料。
2.2.3区域分公司物资部：负责区域分公司直管项目目标成本材料、设备采购和机械设备租赁成本的测算和编制；负责区域
分公司直管项目合同履约过程中材料、设备采购和机械设备租赁成本控制的监督、检查；负责区域分公司直管项目合同履
约过程中限额领料执行情况和材料消耗情况的监督、检查；负责按公司物资部的要求报送区域分公司直管项目实际成本管
理实施情况的各类报表和书面资料；
2.2.4区域分公司财务资金部：负责区域分公司直管项目实际成本核算；负责区域分公司直管项目实际成本核算的复核；负
责区域分公司直管项目实际成本核算的监督、检查；负责牵头按季度对区域分公司直管项目进行成本分析，形成书面报告
，报公司财务资金部。
3、项目经理部项目成本管理组织和职责：在项目经理领导下的，由项目商务合约部、物资部、财务资金、生产技术部相关
人员组成的项目成本管理小组。负责项目目标成本和项目成本降低率的测算、编制；负责项目劳务成本的控制实施；负责
项目实施过程中成本活动分析、动态控制和纠偏与总结；负责项目成本管理书面资料的收集、整理并按时报送至公司相关
职能部门；负责项目实际成本的核算。
3.3.1项目经理：负责项目成本管理的领导和决策，是项目成本管理的第一责任人。
3. 3.2项目技术负责人：负责项目施工组织可行性、经济性初步评估；负责项目施工方案优化的组织实施；负责项目材料
需用计划（总计划、季度、月度计划）审批和实施；
3.3.3项目商务副经理：负责项目成本管理实施的组织和协调；负责项目目标成本的审核和项目成本降低率签定；负责项目
合同履约过程中目标成本动态控制和项目成本活动分析会执行情况的监督、检查；负责项目各类商务经济资料的复核和审
批；负责项目成本交底制度实施的监督、检查；负责项目成本管理人员的考核；是项目成本管理的主要实施者和管理者。
3.3.4项目生产副经理：负责项目现场材料合理使用、机械设备的合理使用等情况监督、检查；项目没有设商务副经理时履
行商务副经理的职责。
3.3.4项目商务合约部：负责组织项目目标成本和项目成本降低率的测算、编制；负责项目劳务成本的控制实施；；负责项
目合同履约过程中成本活动分析、动态控制和纠偏与总结的实施；负责项目成本管理书面资料的收集、整理；负责向项目
成本管理职能部门进行成本交底；负责按区域分公司或公司商务合约部要求报送项目目标成本管理实施情况的各类报表和
书面资料，祥详见《目标成本节点或季度分析报表》。
3.3.5项目物资部：负责项目目标成本材料、设备采购和机械设备租赁成本的测算和编制；负责项目合同履约过程中材料、
设备采购和机械设备租赁计划的编制和成本控制的实施；负责项目合同履约过程中限额领料实施统计和定期自检；负责向
项目材料部门人员进行材料成本交底；负责按区域分公司和公司物资部的要求报送项目实际成本管理实施情况的各类报表
和书面资料。
3.3.6项目财务资金部：负责项目季度和年度及项目实际成本的控制和核算；负责按季度向项目成本管理智能部门进行实际
成本交底；。
3.3.7项目工程技术部：负责项目施工组织的编制和比较；负责项目施工方案优化的实施；负责项目材料需用计划（总计划
、季度、月度计划）编制与实施。负责项目现场材料合理使用、机械设备的合理使用；负责向项目工程技术部门人员进行
生产成本交底。
四、项目成本管理流程：
4.11、公司直管项目目标成本测算、编制和项目成本降低率签定流程：工程签约后20天内，公司商务合约部牵头，并与公
司物资部共同依据本办法的《项目目标成本测算、编制计算方法和依据》测算、编制项目目标成本，公司商务合约部将编
制的项目目标成本初稿报公司主管商务合约的领导审批。公司主管商务合约的领导组织公司商务合约部和公司物资部与项
目部商务合约部和物资部核实公司测算、编制的项目目标成本，测算项目目标成本降低率，并与项目班子沟通。公司商务
合约部负责与项目签定《目标成本责任书》。
4.22、区域分公司直管项目目标成本测算、编制和项目成本降低率签定流程：若公司委托区域分公司与项目部签定《目标
成本责任书》，参照公司直管项目目标成本测算、编制和项目成本降低率签定流程执行。
4.33、项目工程节点或月目标成本测算、编制流程：项目项目部成立后10天内，根据施工合同的要求，由项目部技术员或
施工员根据施工图纸编制工程第一个节点或月材料、设备计划和施工机械使用计划并及时抄送项目商务合约部和物资部；
项目物资部根据材料、设备计划和施工机械使用计划询价，并将材料、设备价格和施工机械租赁价格抄送项目商务合约部
；项目商务合约部根据材料设备计划和材料、设备询价以及施工机械租赁价格和劳务费测算、编制项目工程节点或月目标
成本，并抄送项目经理、项目技术负责人、项目商务合约经理、项目物资部、项目工程技术部、项目财务部、公司和区域
分公司商务和约部。按工程形象进度，每个工程节点或每月编制一次工程节点或月目标成本，时间为每个工程节点或每月
的第一个星期内。
4.44、项目目标成本动态分析、总结、纠偏整改流程：项目工程技术部于次每月3号前或每个施工节点完成后3天内将本工
程节点或上月实际完成的工程量抄送给项目商务合约部；项目物资部于次每月3号前或每个施工节点完成后3天内将本工程
节点或上月实际消耗的由项目部提供的材料、设备量和金额抄送给项目商务合约部；项目商务合约部根据项目工程技术部
和物资部提供的资料于次每月6号前或每个施工节点完成后6天内编制项目工程节点或上月实际成本，并与项目工程节点或
月目标成本对比分析、总结，对偏差大，分析原因，及时报告项目经理、项目技术负责人、项目商务合约副经理，同时抄
送项目工程技术部和物资部，项目经理接到报告2天内主持召开项目成本活动分析会，总结经验、提出具体整改措施并落实
到人。在下一次的成本活动分析中检查偏差项目的整改情况。
4.55、项目成本核算、分析、考核：项目每季度进行一次已完工程成本核算、并对有关人员进行考核备案。项目季度成本
核算、考核的时间为下一季度的前二个星期内。项目完成阶段成本核算、考核的流程：下一季度的第一个星期内，项目商
务合约部将截止本季度末以前累积完成工程的实际成本（每月实际完成的工程成本汇总）和目标成本（项目工程节点或月
目标成本汇总）抄送项目工程技术部和物资部，经确认后抄送目项目财务部。下一季度的第二个星期内，项目财务部核算
截止本季度末以前累积发生的项目阶段实际成本，并与项目阶段实际成本明细表中的各项费用进行对比、分析、总结、对
偏差大，分析原因，及时报告项目经理，同时抄送项目工程技术部、物资部、商务合约部，项目经理接到报告3天内主持召
开项目季度成本活动分析会，总结经验、提出具体整改措施并落实到人，同时报送公司和区域分公司商务合约部。在下一
次的成本活动分析中检查偏差项目的整改情况。每次成本活动分析、评选成本管理明星一名（附业绩证明），报公司商务
合约部备案。对连续二次成本活动分析负偏差比较大、且整改不及时和整改效果不明显的直接责任人和主管责任人，报公
司主管领导、主管部门和商务合约部备案。项目年度成本核算参照季度成本核算。
五、项目目标成本测算、编制计算方法和依据：
5.1、1、劳务费测算方法和计算标准：工程签约后公司商务合约部编制或审核劳务招标文件，并依据合同清单工程量编制
或审核劳务招标标底，人力资源部或区域分公司发布劳务招标通知并，组织公司商务合约部、项目管理部、审计监察室、
项目经理部代表在公司总经理师主持的情况下或区域分公司评标委员会组织进行开标、评标、定标，确定劳务费用。劳务
费=∑（工程量×综合单价）。综合单价为固定单价。综合单价包括人工费、部分辅材费、机械费、高层建筑增加费、脚手
架搭拆费、其它直接费、劳务税金及劳务队负担的临时设施费、进出场费、差旅费、暂住证费等由劳务队承担的费用。（
见劳务招标办法）
5.1.1人工费=∑（完成此项工作所需的定额工日*每工日的市场单价）
5.1.2劳务队提供的部分辅材费=∑（部分辅材数量*部分辅材市场单价）
5.1.3劳务队提供的机械费 ==∑（机械台班数量*机械台班市场单价）
5.2、2、由项目部提供的材料费的测算方法和计算标准：材料费由构成工程实体的原材料、构配件、零件、半成品、周转
材料的费用及劳务招标时标明的由项目部提供的部分辅助材料费组成，数量按施工图纸由商务合约部核定，单价由物资部
按招标文件的要求和市场行情核定。
材料费==∑（材料数量*材料市场单价）
5.3、3、由项目部提供大中型机械费的测算方法和计算标准：大中型机械费由大中型机械的进出场费、大中型机械的租赁
费或台班推销费组成。项目管理部提供机械设备的配置量、型号、及进出场时间，根据网络或水平计划提供机械人员的平
均人数。物资部提供设备租赁单价，提供机械维修、保养、燃油经验费用。
5.4、4、项目部费用测算方法和计算标准：项目部费用由项目部管理人员的工资、办公设施摊销费及办公用品费、手机费
和电话费(含宽带) 临时办公房租费及水、电、物管、有线月租、住宿房租费及水、电、物管、有线月租、暂住证及健康证
等证件费、差旅费、日常业务费（招待费）、车辆使用费和市内交通费、竣工图及竣工资料编制费、人员保险费、临时设
施及仓库搭、拆费、劳保基金、医疗保险、住房公积金、生活设施费、工程维修费、专业施工验收费、总包管理费或上级
管理费、资金费用、各种税金及地方政府职能部门收取的其他费用。
5.4.1管理人员的工资由人事部核定。
5.4.2办公用品费用按每人每月50元计算，办公设施摊销费由公司物资部门核定。
5.4.3手机费和电话费(含宽带)：按公司各项管理规定计算
5.4.4临时办公房租费及水、电、物管、有线月租：依据项目所在地的市场情况按实际发生费用计算
5.4.5住宿房租费及水、电、物管、有线月租：依据项目所在地的市场情况按实际发生费用计算
5.4.6暂住证及健康证等证件费：依据项目所在地的规定按实际发生费用计算
5.4.7差旅费：按公司文件各项管理规定计算
5.4.8日常业务费 （招待费）：日常业务招待费按合同价的千分之五计算。
5.4.9车辆使用费和市内交通费：按公司各项管理规定计算
5.4.10竣工图及竣工资料编制费：依据项目工程量的大小按估算费用包干。
5.4.11人员保险费：按保险公司的收费标准计算。
5.4.12临时设施及仓库搭、拆费：根据以往项目情况估算。
5.4.13劳保基金、医疗保险、住房公积金：按公司文件的各项管理规定计算
5.4.14生活设施费：按实际发生计算。
5.4.15工程维修费：工程维修期间的费用根据以往类似工程实际发生确定，计入项目目标成本。
5.4.16专业施工验收费：按项目所在地政府职能部门的收费标准计算。
5.4.17总包管理费或上级管理费：按总分包合同额*上缴费率
5.4.18地方政府职能部门收取的其他费用：按项目所在地政府职能部门的收费标准计算。
5.4.19税金的测算方法和计算标准：按国家文件计算
六、项目实际成本核算方法：执行国家及公司的现行财务管理制度。
七、项目部成本管理考核、奖罚标准、兑现办法：为加强对项目施工的过程控制，防止项目经济效益的大起大落，除按公
司与项目签订的《中建五局安装公司项目管理目标责任书》考核与兑现外，另外公司相关职能部门还将按《项目管理综合
评分标准》中的有关成本考评标准，每半年对司属项目组织一次成本管理检查、考评。并将每次考评结果作为项目年终综
合考评的主要依据。
本办法为试行版本，自2004年5月16日起颁布执行，对本办法的修改建议可发邮件至公司商务合约部。
八、附表
1、项目目标成本（节点或季报表-1）
2、分包工程情况分析表（节点或季报表-2）
3、劳务分包工程款支付情况报表（节点或季报表-3）
4、材料费分析表（节点或季报表-4）
5、项目经济活动分析表（节点或季报表-5）
