壹.前言：

    金地、万科、中海三家发展商，2000年都是深圳的明星企业，这三家企业的共同特点，市地产开发较晚，都采取了稳扎稳打、步步为营的展略。

金地公司1992年还是一个靠租金过日子的小公司，1996年实现利税7000多万，比1992年增长70倍。

万科1992年还以教学仪器和音响代理为主业，地产开发在同行业中几乎没有优势，万科后来在地产方面的盲目扩张，也曾经受了市场萧条的严峻考验，可是地产的萧条反而成了万科发展的机遇，1999年万科总资产已达40多亿元，实现利润2亿多元，同时万科的品牌在深圳名列前矛，在全国也有广泛的知名度。

中海在1992年之前，规模甚小，1997年以前每年只开发3～5万平米的物业，然而1998年以后每年的开发量已达到50万平米。

从总体上说这三家公司都在走集约化发展、企业品牌和开发科学决策之路，然而这三家公司又各有各的发展路线。

贰.公司特色比较：

一.企业战略比较：

公 司	金   地	万    科	中    海
战 略	精品战略	企业品牌战略	技术品质战略
依 托	内部员工持股	企业文化、物管	工程品质

   金地的员工持股形成了企业内部严格的管理机制，企业凝聚力较高。万科的企业文化是全国企业的楷模，万科的物业管理也是地产业界的楷模，靠这两种依托，万科的品牌有着较大的张力。中海的“技术为本”是老板张一平一直挂在嘴边的，但实际上“技术为本”只是地产战略的一种外壳，而不是地产经营的真实内涵；以工程管理经验为依托，不断寻求地产领域中的扩张，才是他们的企业之路。

二.领导人气质比较：

公 司	金    地		万     科	中    海
领 导	前任尹智雄	后任凌克	王石	张一平
气 质	忧郁质	黏液质	胆汁质	多血质
作 风	兢兢业业		虚虚实实	实实在在

   金地的领导大多数时间在办公室里处理公务，特别是后任领导人，对工作事无巨细，因皆为工科出身，工作较严肃。

   万科的王石，整天“游山玩水”，国内国外到处飞，虽然潇洒自在，但实际上不轻松；王石总是给人一种神秘感，似乎拥有能战胜一切的智能和力量。

   张一平大部分工作时间都是在工地和人群中度过的，不过他不像金地的老板，不是别人围着他转，是他为着别人转，张一平虽是工商硕士，是一个学者，却给人一种踏踏实实、没有噱头的感觉。

三.物业特色比较：

  工程质量并非金地的优势，可是金地的品质意识较高，注重内外的细节，用心于物业的维护管理，对工程质量的把关有一套最严格实用的监理机制。万科也重视工程质量，然而万科精明之处在于“好钢用在刀刃上”，其“孔雀开屏”的意思就是将好看的地方露出来，将不好看的地方藏起来，所以万科的物业品质不一定最好，可是却给人一种“永远优质”的感觉。中海的工程施工能力和经验远远超过上述两家公司，且物业管理的技术内涵也较高，可见中海在赢取客户、营销定位和营销推广方面存在很大的拓展空间；中海物业从未出现过大的质量问题，能使他们获得较多的回头客，并带来新客户，但物业素质和销售服务较弱。

四.营销策略比较：

公 司	金     地	万     科	中     海
理 念	服务意识	企业品牌意识	产品质量意识
含 义	服务到位	信誉很高	质量保证

   金地营销特色表现在两大方面，一是在企业内部设立了一个15人组成的市场研究部，这是一个务虚的部门，部门内员工看似整天没事干，实际上研究部每个人每周都有繁重的调研任务；为了金海湾花园的定位，这15个人对市场跟踪了足足两年时间，对消费者和竞争对手的研究可谓耳熟能详。二是在客户服务方面，公司多年坚持培训制度，并在此基础上建立了“顾问式销售”的销售服务体制。

   万科近年来一直在企业形象和服务形象上大做文章，如果说金地的营销是内涵式的，那幺万科的营销就是外延式的，万科的营销特色，表现在努力向国外学习，并根据物业销售的不同时期，推出几乎超出企业形象和楼盘销售内容的大概念。

   中海的营销概念较为稳健，也较为保守；他们一方面坚持产品质量理念，但另一方面也在逐渐随着客体市场做缓慢变化，并不断增强服务意识和企业品牌意识，表现在深圳中心区物业“中海华庭”的产品创新和营销推广力度的增强。

五.服务方式比较：

公  司	金    地	万    科	中    海
理  念	客户第一	员工第一	技术第一

  在客户第一的旗帜下，金地人可以为业主换煤气、带小孩、买菜、办出生证等等，业主高高在上，金地人却低着头为他们办一切的事情，金地人认为这样做很光荣。在员工第一的旗帜下，万科强调只有让员工具备良好素质，才能提高服务的质量和档次，为此他们强调企业文化和服务态度，表现了管理人和业主之间平等而和谐的关系。在技术第一的旗帜下，中海更加强调用现代化的技术来管理现代化的物业，提高物业的使用寿命和高效运转。

参.金地——精品路线：

   金地地产是1997年以后深圳地产界正在上升的一个引人注目的公司。该公司主要以金地工业区的功能改造，从而带动地产开发，金地的成功来自其成功的内部员工持股制度以及完善的“金地管理模式”。

   金地最初的优势是土地资源丰富，后来的优势是内部员工持股下的企业管理，最终的优势是跟踪市场、做好市场调研的能力。金地每周有两次培训，员工对市场和客户较能从容以对。

   在1996年以前金地还是一个名不见经传的小公司，当年成功开发金地海景花园，一炮而红，逐渐成长为深圳地产界的佼佼者。1996年金地海景花园销售成功后，为了树立金地物业的统一形象，不惜投入巨资将已入住多时的金地花园重新美化，从外墙处理到小区内的环境建设全部整修一新，令业主们不胜惊喜。对于后来的金地翠园和金海湾花园更是精雕细琢，无论是小区的整体环境美化，还是建筑墙体，以及小到室内的电灯开关都悉心设计，大处赏心悦目，小处无可挑剔。

   在销售方式上，金地一改通俗的“推销式”为“顾问式”，另购房者心情舒畅，买得称心、放心。在物业管理上，始终坚持服务第一和安全第一的原则，使业主的居家生活没有后顾之忧，住得称心满意。正是有了从开发到销售到物业管理的整个过程一丝不茍的作风，使得金地的每个项目都能获得市场的认同，金地的品牌才逐渐建立起来。

金地集团1994～1999年业绩表         单位：万元

区  分	1994年	1995年	1996年	1997年	1998年	1999年
总资产	25616	24165	40000	54741	53176	66376
净资产	5464	11000	14300	17179	32767	36323
年利税	1819	2558	4800	8784	9893	8164
年利润	1504	2089	1016	6947	7574	6929

公司内部经营管理主要问题：

1.  人才流动较大：由于金地特别重视文凭，基本上按照文凭决定职位，以职位决定股份的模式，在金地工作年限不太值钱，个人工龄也不值钱，所以人的潜能在某种程度上得不到发挥，人才流动较大，一班流动率在20%左右。

2.  人浮于事、效率不高：作业刻板，层层节制，。

3.  考核制度落实不易：金地的考核制度是全深圳最全面、完善的，但因没有专门的执行人员，执行的标准与概念难掌握。

4.  专业性不强：公司“文人”较多，专业技术人员较少，而讨论许多技术问题都是以少数服从多数的做法，难免出错。

肆.万科——孔雀开屏：

   在万科开发的楼盘现场，无论你到哪个楼盘的售楼处，都会有耳目一新之感，极具诱惑力的包装往往让人心动不已，只要楼价适合自己的承受力就想购买。万科的建成小区一样精致漂亮，你只要能看到的地方，就会大饱眼福，并不禁羡慕起小区的业主来；这就是万科的销售包装和物业管理包装所产生的效果—包装到位。当然，好的包装也要有好的物业品质做支撑，才可征服消费者，并立于不败之地。

   万科的孔雀开屏计划，表现在万科的虚虚实实的一个个侧面。1997～2000年之间，万科一方面提倡居住郊区化，一方面却在城市中心区兴建“超高层超高档的俊国”；一方面主张“优质永远”，另一方面却主张“孔雀开屏”；一方面倡导走平民路线，另一方面却每每为同样的楼盘比别人多赚1000元/㎡而自鸣得意。

   万科企业有限公司是一个盘子极为分散的上市公司，涉及的产业面较广，但最终已确定将战略的重点转移到地产开发上。到2000年，万科通过6年不间断的调整，其多元化的产业结构已经转变成了重点投资国内五个经济中心城市、主营地产开发的格局，在其稳健的发展历程中保持总体向上的势头。

   万科公司亟待开拓发展空间，如果能够依靠多年来形成的品牌价值和管理优势，通过资本运作，对目前国内地产优势企业进行整合，实现可控制资源的大幅扩张。

   万科在明确“地产业务专业化发展”的方向后，公司资源配置完全服从地产主业需求；根据地产业资金密集、投资收益期较长、受宏观风险因素影响大等特点，万科将投资区域确定在北京、上海、天津、沉阳、深圳五个市场环境好的中心城市，将地产项目开发品种限定为住宅，以地产品牌构筑企业核心竞争力，通过扩大开发规模有效抵御风险，通过巩固并扩大客户基础，在利润趋于平均化的市场中获得利润。

   这一战略不仅保证了万科安然度过1993～1997年的地产行业全面调整，业绩持续稳定的增长，而且为地产复苏之后的迅速扩大市场份额，奠定了坚实的客户消费群体；以优质物业管理着称的“万科地产”得到了市场的普遍认同，“城市花园”已经是闻名遐迩的地产品牌。

万科1993～1998年业绩表           单位：亿元

区  分	1993年	1994年	1995年	1996年	1997年	1998年
总资产	21.36	26.75	32.34	34.66	39.6	40.38
净资产	9.03	10.53	12.08	13.33	18.35	19.88
营  收	10.84	12.28	15.04	11.78	19.48	22.46
净利润	1.552	1.734	1.475	1.497	1.871	2.021

※1998年营业收入中68%为房地产营收，净利润中90%为房地产贡献

万科内部存在的缺点：

1.  万科的经营板块较大，而且行业分布较散，在财务分配上散而不均，在经营上也难以做到专业。

2.  万科在深圳区域以外的主要业务是地产开发，虽然这一经营板块铺得非常大，但内地地产市场与深圳相比，存在购买力弱的特点，因此万科在外省的项目，营利很薄，甚至还出现多个项目被压进去的情况。万科在“打片神州”后将战略重点转回深圳，但万科在深圳的土地储备极少，多个项目均为合作开发，经营十分被动。

3.  万科的主业为房地产开发，但万科在人才储备上却出现了一些重心失调的现象，万科有的是企业管理人才和策划人才，但在工程管理和施工监控等方面的人才较为匮乏，从而导致开发物业的建筑成本偏高。

伍.中海——稳中求变：

   中海（深圳）公司是中国海外集团有限公司在深圳的分公司，是一家典型的“出口转内销”的企业，成立于1988年。到2000年的12年中，中海在深圳相继开发了海富花园、海丽大厦、海连大厦、海珠城、百仕达中海苑、中海怡翠山庄、中海丽苑、中海华庭等一大批地产项目，总建筑面积在80万平米，总投资逾28亿元，实现利润7亿元，累计纳税3亿元，成为深圳市具有很高知名度的地产公司。中海建的房子只要一面市，立刻就会把购房人士吸引过来，另其它地产商羡慕不是、忌妒也不是。

   中海的房子好卖，并不靠玩弄花俏的概念，完全是凭着一种“滴水穿石”的硬功夫。具体说来，就靠“质量”和“管理”两件宝。强调质量和管理，使中海15年来一直保持着稳健的作风；而1996年之后，中海在市场的进程中已发生了较大的变化，具体表现在以下三个方面：

1.从关注内部管理，到关注外部市场

   在管理模式上，1996年以前，香港公司对深圳公司管理较死，深圳中海对下属公司和员工管理较死，当时为控制风险曾提出“宁可放弃机会，也不错误投资”。1997年之后，两个权限全部放开，一切以市场为依据，现在实行的是“既不放弃机会，也不错误投资”的方针。

   在开发节奏上，中海1996年以前的开发量及销售量都在5万平米左右，一方面控制风险，另一方面给香港上市公司有一个逐步发展的空间；而1997年之后，中海集团采取规模化经营，每年开发量从5万平米增加到50万平米以上，而开发区域从市区到郊区，从深圳到广州等地。中海物业公司的物业管理规模已从1997年的150万平米，拓展到2000年的600万平米。

   在销售模式上，中海1996年以前基本上采取自产自销，1997年之后，中海一方面建立自己的调研机制，内部激励机制，2000年上半年对南山一个新项目的规划，他们就通过自身调研及两家调研策划公司同时举出A、B、C三个市场方案。另一方面，大胆起用优秀的中介机构，使市场推广和销售力度比以前有较大的提高。

2.从关注项目利润，到关注市场份额

   中海集团开发的项目历年来都保持较高的利润，在万科高喊“利润率高于25%不做”时，他们却做到低于25%不做，而且历年来开发的十几个项目中，除深圳南油的海珠城是合作项目除外，利润率基本上都高于25%。

   不过1998年之后，中海集团出于战略的考虑，正在发生悄悄的改变。一方面，要通过规模效应获得整体利润率，另一方面开发深圳中心区的中海华庭，以优质低价赢得市场认同，单个项目的利润服从企业全局的效益。使中海华庭不仅能够薄利多销，取得规模效应，也获得了更多的市场份额，并增加了企业的市场知名度与美誉度。

3.从重视产品质量，到重视企业品牌

   中海集团的工程管理技术及物业管理技术一直是深圳的佼佼者，他们在1996年之前基本上是“只干不说”，随着市场竞争逐渐白热化，他们正在改变企业战略，在注重质量的同时，要逐渐人为的拓展产品品牌，树立企业形象。

   中海在品牌形象的朔造上，期核心是凸出质量和技术。总经理张一平经常出现在公众场合下与业内人士交流地产开发问题，中海在市场中的曝光率逐渐增多，同时在与内地业主及香港业主的关系也日趋融合。

4.强调过程精品

   中海的房子都能保持100%的销售率，靠的是“过程精品” 的理念。其独家强调的“过程精品”是指在每一个环节上都要精益求精。

   为把“过程精品”的概念真正的落实，中海建立了“投资评估”“规划设计”“营销决策”等几大体系。可以说，一个项目从土地购买、市场定位开始，到概念设计、方案设计、建筑施工、营销策划这一整套下来的每一个环节，都要经过评估团体的几轮到十几轮的严格评估和确认，不是一个人说了算。正因为如此，中海的房子都能保证很高的整体质素，中海十几年在深圳没有过失败的项目，而且他们的房子都能保持100%的销售率，这在深圳也少有地产商能做到。